麦肯锡方法不神秘 | 这招化繁为简,谁都学得会

2018-01-19 16:28
 

麦肯锡方法很系统、规范,从第一步到第七步,形成一个闭环;也很通用易懂,任何专业的大学毕业生,培训一周就可上岗,还各种行业、各个领域的项目都适用。

而麦肯锡方法,不玄乎!不就七步么,让我用大白话写出来。

今天这一招,麦肯锡术语称作“structuring”(结构化问题)

大白话叫做:大卸八块,化繁为简。

 

01

 

职场上与生活中,许多事让我们想起来,就脑袋“嗡”的一下。

上班交通时间太长怎么办——

开车、地铁、搭车、共享单车,怎么组合能节约点时间;

路上时间能利用起来么;

能在家办公么,老板会同意么,会影响效率么,会影响印象分么;

那是否搬家呢,租还是买呢,租/买哪里,钱够么,还贷压力会大么;

哎呀呀,一团乱麻。

咨询行业接的企业管理项目,往往也是这样的大课题。“战略规划”这简简单单四个字里,常常包含了行业趋势、监管方向、国际经验、市场预测、用户分析、竞品研究、现状诊断、落地举措、财务规划、组织人员……

每一个模块都够烧脑的。

麦肯锡方法对付一团乱麻的神器之一,就是——

大问题拆成子问题,把子问题拆成孙子问题,把孙子问题拆成曾孙子问题

对每一个曾孙子问题下手,一次解决一个曾孙子问题。

这即是所谓“structuring”(结构化),它是“金字塔原理”的一种运用,还有“问题树”、“假设树”等各种漂亮的变种工具。

 

02

 

结构化,在我们的生活中,实在太普遍了。

开会有日程安排,团队有组织架构。

营销有“4P、4C、4S”,战略有“波特五力,SWOT分析”。

手机App有各个tab,网站有site map。

产品经理爱画个思维导图,乾隆同学编四库全书还分个经、史、子、集

这一生,你填过多少表格,列过多少提纲,写过多少小标题?

说穿了,谁都用过,不神秘。

 

03

 

这样做,好处很多,做起来也不难。 

 

其一,将大问题拆解到曾孙子问题,就容易下手

 

当战略规划逐步拆解到

研究七八家竞品公司,

研究其中一家竞品公司,

了解一家竞品公司的销售策略,

打听该司在过去一年给某渠道的经销商返点政策是什么……

还难么?

是的,我们在麦肯锡就是这么干的!

即使你不会,提出一个曾孙子问题,也更容易得到有效的帮助

我们自己往前多走一点,别人帮我们也更有针对性一点。

 

其二,方便安排时间

 

最好的办法,就是预先把整个过程都列出来(至少列个大概),估计每一步的时间,给自己和团队设置deadline(时限),这样才能有条不紊地按期交付。

这也是为什么,在麦肯锡,项目一般三五个月,每个人面对的deadline却是按天甚至按小时计算的。

常常,老板交给你一个任务,一旦拆解开,你或许会发现时间不够用。

项目开始时候提出,比临期发现来不及更好。

拿着拆解出来的步骤去争取更多时间、更多人手,或者让老板了解你的工作量,也更有说服力。

至今,我每周、每天、每个项目、每个夜晚、每份报告、每篇文字、每件事,都迅速分解步骤,估摸一下时间。有时在便签纸上,有时在给团队邮件中,有时在脑海里。

然后,我常常会发现,哦,虽然有十几项to-do,但这周时间安排得过来,今天还可以去跟先生看场电影! 

 

其三,帮助排优先级

 

列出曾孙子问题,排出需要的时间,就可以逼迫我们减少纠结。

解决问题也要断、离、舍。

没有什么决定是完美的。内容可以无限地完善,设计没有最美只有更美,预算可以准确再准确,招聘可以面试5个候选人也可以面试100个候选人。

但若时限很重要,就得拍板。

“有时候,完成比完美重要”。而拆解,帮助你发现,是否有这个奢侈去完美;或者哪里该完美,哪里该完成。

 

其四,便于分工合作

 

你或许不能把“财务预测”这个大问题扔给团队,

但可以把“收入预测”、“成本预测”分给两个人,

或者把“国内市场预测”、“海外市场预测”分给两个人,

又或者把“产品A预测”、“产品B预测”分给两个人。

是的,大部分工作是团队作业。在家里,出国旅行,我负责订机票、酒店,先生负责签证、租车、租移动wifi。

一个人精力有限,拆开就好分工,拆开就可以群策群力了。

三个和尚没水吃,拆解开也便于责任落实到人。 

 

其五,运用已有知识

 

你大概已经发现,拆解时已经运用了对某个问题的具体认知。

若没有最基本的财务知识,你想不到按照“收入、成本”来分解。

若不了解公司业务,你也不知能否从“产品A”与“产品B”来区别对待。

若没有做一个互联网产品的常识,你也不会切割需求、交互、设计、开发、测试这些环节。

咨询行业拆解问题,并没有固定的模式,它包含了对客户问题的理解,也依据场景调整。传说中,麦肯锡有很多模型、很多案例,其实每个项目都会参考而非照搬。

当构建一个完整结构时,我们已经在了解与思索“为解决这个问题,我们从哪里着手,哪些元素是重要的”。

当我对某个问题一无所知时,我会速度维基一下、谷一下、百一下、知乎一下、问一问人,然后用常识在我脑海里形成一个自己的结构化框架。

(这大约就是传说中的“快速学习”了,而冯唐说过,管理学是常识的科学。大部分时候我们学习,依靠的是基本的阅读、提问、理解、归纳能力。)

听起来有点玄乎,其实也不难。就算你从来没有写过商业计划书,去看看别人的商业计划书总会吧?虽然看完你还不是专家,却也完成了自己从零到零点一的过程。

拆解的过程本身,就是不断理解这个领域的过程。当你不断深入,结构化也会渐渐更准确与完整。

 

04

 

麦府的兄弟姐妹们或许会说,结构化哪有那么简单!要MECE。

是的。

MECE,是结构化的至高标准。

Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive,译作“不重、不漏”。

不重,指切开的子问题不要互相交叠。

不漏,指切开子问题后,涵盖了所有需要考虑的因素。

但是现实生活中,做到不重不漏,其实非常困难,也极度罕见。

结构化问题的时候,我们常常运用已有知识,自动忽略某些问题。(例如,若你经济比较宽裕,旅行时就会不考虑预算问题,不研究航班酒店价格,不留意用银联还是visa刷卡划算。)

又或者,有些曾孙子问题难免会交织翻滚在一起。(换新工作,你会选择行业、公司、岗位、团队、薪酬……而这些元素往往相互关联。)

对于做不到完美的不重不漏,我的建议是——

差不多就得了!

因为,没有一个结构化,是必须完美而贯穿始终的。

 

05

 

结构化,对我有特殊的镇静作用。

任何问题,刚刚出现,我都是慌乱的。

然后,我就开始拆解,将无从着手的问题理出头绪,就安静下来。

也估计工作量,分出轻重缓急。

若我to-do满满而又心绪不宁,就从最简单的做起。

慢慢地,专注做,一项项来,就进入了工作状态。

每划掉一个to-do,每写完一页PPT,就多一点轻松、多一点成就感。

所有解决过的问题,都是一枚给自己的勋章,佩戴在内心里。 

 

本文作者Autume

 

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